L’ALTALENA DEGLI ESPERTI
Talvolta girovagando nella letteratura manageriale m’imbatto in vecchi scritti, ormai dimenticati anche se estremamente attuali, che non mostrano certo gli anni che hanno. Quando li leggo mi passa la voglia di scrivere a mia volta perché altri hanno già detto e scritto tutto quanto avevo in animo di dire. Questo è il caso dell’Altalena degli esperti di James Culliton, docente all’Università di Notre Dame e consulente di business statunitense. Il testo che vi propongo è stato scritto nel ’74 per Harvard Business Review ed è però oggi facilmente reperibile in rete.
L’ALTALENA DEGLI ESPERTI (di James W. Culliton)
C’era una volta un’altalena.
Era quasi perfettamente in bilico, ma non stava quasi mai ferma. Cominciava ad abbassarsi da un lato, mentre si sollevava da quello opposto. Poi, talora dolcemente, talora bruscamente, iniziava il movimento inverso. Nessuno sapeva spiegarsi il perché.
L’altalena, comunque, non era quasi mai in posizione di quiete.
Alcuni studiosi osservarono che l’altalena in media si arrestava in posizione orizzontale, e tendeva costantemente ad assumere tale posizione.
Altri studiosi, di orientamento meno teorico, dissero:
«L’aggiunta di pesi all’estremità sollevata accrescerebbe la tendenza dell’altalena a restare in posizione orizzontale. Potremmo quindi gestire l’instabilità dell’altalena».
Così, nella loro nuova veste di Dirigenti, aggiunsero dei pesi all’estremità sollevata, che prontamente si abbassò.
Dissero allora i Dirigenti: “Visto? Il nostro sistema funziona! Ora non resta che mettere dei pesi anche sull’estremità che si è sollevata».
Detto fatto. Di nuovo, l’estremità sollevata si abbassò.
Si continuò a praticare, sistematizzandolo, il metodo di aggiungere dei pesi all’estremità che di volta in volta rimaneva sollevata. Si formò così del personale altamente specializzato nella mansione di mettere pesi.
Nel frattempo, i Dirigenti avevano insediato un Gruppo di Ricerca.
Dopo uno studio esauriente, il Gruppo formulò la conclusione che la politica attuata dai dirigenti, sostanzialmente corretta, si fondava peraltro su una strategia troppo limitata, perché essenzialmente basata soltanto sull’aggiunta di pesi.
Il Gruppo osservò che «la rimozione dei pesi in coincidenza con i punti di svolta strategici non solo potrebbe portare al conseguimento dell’obiettivo a condizioni economiche migliori, ma conferirebbe anche maggiore flessibilità alla responsabilità dei dirigenti nell’assolvere le loro funzioni di agenti di cambiamento in una società complessa e dinamica».
Commentando il rapporto del Gruppo di Ricerca, i Dirigenti annotarono:
«L’idea è buona, ma è prematura e richiede ulteriore elaborazione».
Quindi, il rapporto venne archiviato, come documento segreto, in un armadio con serratura a doppia mandata.
E si continuò ad applicare il collaudato sistema del metter pesi.
In seguito, il costo dei pesi conobbe un sensibile aumento.
Un Dirigente chiese: «Perché non escogitiamo un sistema di rimozione dei pesi, in modo da comprimere i costi? Potremmo in tal modo impiegare i pesi più di una volta, invece di comprarne di nuovi».
I colleghi risposero: «E’ un’idea brillante e originale!».
Alla riunione successiva, i Dirigenti convennero che una innovazione di quella portata giustificava un aumento del loro stipendio.
I Dirigenti deliberarono una gratifica a proprio favore.
– L’Ufficio Formazione e Sviluppo osservò: «Prima di introdurre la nuova tecnica di rimozione dei pesi, occorre riaddestrare il personale specializzato nel metter pesi, per prepararlo alla mansione di toglierli. L’organizzazione dei corsi di addestramento richiederà sei mesi ed altrettanti la loro effettuazione. Si chiede uno stanziamento a copertura del programma».
Un anno dopo, il programma di riaddestramento era pronto.
L’Ufficio Formazione e Sviluppo fissò il calendario dei corsi, che copriva l’anno successivo.
Quando il calendario fu esposto, i posatori dei pesi scesero in sciopero.
«Siamo fieri», dissero, «del nostro lavoro di posatori di pesi e non siamo disposti a tollerare la dequalificazione del nostro lavoro e la menomazione della nostra dignità, che subiremmo aggiungendo alla nostra attuale mansione quella di togliere pesi».
Prima di abbandonare il lavoro, i posatori di pesi misero tutti i pesi a disposizione su un’estremità dell’altalena.
Quindi, organizzarono un picchetto per impedire a chiunque di avvicinarsi all’altalena.
Intanto, l’altalena era immobile e, naturalmente, molto stabile, con un braccio su e l’altro giù.
Una notte, alcuni crumiri si introdussero di nascosto e tolsero tutti i pesi dal braccio abbassato, che si sollevò, mentre l’altro si abbassava con un frastuono incredibile.
Sia i Dirigenti che gli Operai convennero che la gravità della situazione esigeva uno sforzo comune.
Dirigenti e Operai giunsero così al seguente compromesso:
a – introdurre la nuova tecnologia, consistente nel togliere pesi, oltre che metterli;
b – reintegrare tutti i posatori di pesi nel posto di lavoro e corrispondere loro la normale retribuzione per tutto il periodo di fermata;
c – dispensare i posatori di pesi dal lavoro di rimozione di pesi;
d – impegno della Direzione ad assumere una nuova squadra di lavoratori da addestrare per il lavoro di rimozione.
Un comunicato stampa dichiarò che sia l’impresa sia i lavoratori avrebbero tratto beneficio dalla maggiore specializzazione e dall’incremento di produttività determinato dalla nuova tecnologia. E sottolineò i positivi riflessi sociali in termini di incremento occupazionale e di disponibilità di un tipo di altalena più stabile.
In capo a un anno, entrambe le squadre lavoravano a pieno ritmo, e l’innovazione del processo produttivo era ormai un fatto acquisito.
Il nuovo sistema funzionava quasi altrettanto bene del vecchio.
L’occupazione era salita del 102,46%.
Gli Studiosi, e la Stampa, cominciarono a prestare attenzione all’altalena.
Gli Studiosi sottolineavano l’esigenza di ricerche più approfondite.
La Stampa insisteva sulla necessità di metodi più moderni.
I Dirigenti si rivolsero a un Consulente.
Dopo uno studio esauriente, il Consulente inviò alla Direzione:
a – una parcella;
b – due proposte di soluzione;
c – il consiglio di adottare una delle due soluzioni, o qualunque altra sembrasse preferibile;
d – un’offerta per uno studio ulteriore.
Le due soluzioni proposte dal Consulente erano:
a – introduzione di un sistema di gestione computerizzato;
b – installazione di un supporto sotto un braccio dell’altalena.
I Dirigenti decisero di adottare entrambe le soluzioni.
L’idea della computerizzazione era affascinante, per la sua modernità, ma l’avvio del sistema richiedeva un certo tempo. Essa venne pertanto adottata come soluzione a lungo termine.
Fu istituito un Reparto Elaborazione Dati, col compito di scegliere, installare e programmare le apparecchiature necessarie.
In attesa che il sistema fosse messo in funzione, i Dirigenti ordinarono un supporto, da collocare sotto una delle due estremità dell’altalena.
Tagliata così la testa al toro, i Dirigenti ritennero di meritarsi un’altra gratifica, che deliberarono seduta stante.
Gli addetti alla installazione del supporto non riuscivano a decidere se abbassare il braccio sollevato o sollevare quello abbassato.
Non si trattava di un problema puramente tecnico: tra i fautori delle due soluzioni nacque una disputa giuridica.
I Dirigenti tentarono di eludere il problema, decidendo di costruire, altrove, un’altalena nella quale il supporto costituiva la base della struttura.
I Sindacati ottennero un provvedimento giudiziario che inibiva il trasferimento.
Attingendo a una lunga esperienza di trattative sindacali, nel corso della quale si era lamentato un solo sciopero, i Dirigenti raggiunsero un’intesa con i lavoratori.
Si stabilì di conservare la mansione di posatore, sebbene l’avanzamento tecnologico costituito dal supporto ne eliminasse la necessità.
In compenso, tutti i lavoratori consentivano ad organizzarsi in un sindacato di posatori.
In particolare, i Dirigenti si impegnarono:
a – a riconoscere il sindacato unitario;
b – a far sì che, indipendentemente dalla qualifica precedente, tutti i lavoratori fossero adibiti alla mansione di posatore;
c – a fissare per tutto il personale un orario lavorativo di quattro ore giornaliere, senza riduzione di salario.
– Così, la squadra promiscua di operai collocò pesi sul braccio sollevato, che si abbassò fino a posarsi sul supporto.
L’altalena rimase stabile e orizzontale.
Ma un giorno il supporto si ruppe. L’estremità poggiante sul supporto si abbassò e tutti i pesi rotolarono via.
I Dirigenti contattarono immediatamente il Consulente che aveva proposto la soluzione del supporto.
Il suo parere fu:
«Usare un supporto più pesante».
Egli acconsentì, inoltre, a sovrintendere all’installazione del nuovo supporto.
Ciò fatto, spedì la sua parcella.
Il lavoro riprese.
Il supporto più pesante assicurava stabilità all’altalena e teneva la squadra impegnata a mettere pesi.
Ma anche il supporto più pesante si ruppe.
I Dirigenti si rivolsero a un nuovo Consulente, che sentenziò:
«Installare due supporti, uno sotto ogni estremità».
Così fu fatto.
La nuova soluzione aveva anche il vantaggio di permettere di lavorare su entrambe le estremità dell’altalena.
Il miglioramento tecnologico portò ad un aumento dei posti di lavoro nella squadra.
I Dirigenti, in considerazione delle accresciute responsabilità, si concessero un aumento di stipendio.
Il sistema a doppio supporto (per il quale era stata presentata domanda di brevetto) si dimostrava eccellente. L’occupazione saliva, la direzione era soddisfatta e la stampa aveva smesso di protestare.
Soltanto gli accademici incominciarono a discutere sul da farsi.
Il Reparto Elaborazione Dati pubblicò uno studio intitolato: ‘Hardware e software nell’ottimizzazione del lavoro di posa e rimozione dei pesi, in vista della minimizzazione del movimento e della massimizzazione della stabilità delle altalene’.
Ma un giorno i due supporti e l’altalena si ruppero.
Un nuovo gruppo dirigente assunse il controllo dell’Azienda.
Della questione si occuparono 16 enti pubblici, 12 compagnie di assicurazione, 4 sindacati, 7 fondazioni, 3 università e anche Ralph Nader (*).
Si decise di rimuovere i rottami.
Ma prima di costruire una nuova altalena si vollero attendere i risultati degli studi.
I nuovi Dirigenti si rivolsero a un altro Consulente, specializzato in semplificazione del lavoro, progettazione di prodotti e controllo dei costi.
Con l’impiego di metodi complessi e costosi, elaborati nel corso di anni, egli esaminò tutti i fattori di input, misurò i fattori dinamici di instabilità, calcolò gli sforzi, provò i materiali, inserì nel calcolatore tutte le interrelazioni analitiche rilevate, e …
… presentò un’altalena nuova.
Moderna.
Semplificata.
Senza pesi.
Autostabilizzante.
FINE.
(*) Ralph Nader, avvocato, saggista, attivista statunitense. Famoso per le sue campagne a tutela del consumatore (movimento del ‘consumerismo’).
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