MERITO E PERFORMANCE MANAGEMENT
Una famiglia facoltosa assume una donna di servizio di nome Giovanna. Dopo soli tre mesi di lavoro, la donna di servizio chiede alla padrona di casa un aumento di stipendio. La padrona di casa è sorpresa ed irritata dalla richiesta. Le rivolge qualche domanda:
– Giovanna, dimmi, perché pensi di meritare un aumento di stipendio? Lavori qui da soli tre mesi e già fai questa richiesta?
– Signora, ci sono tre validi motivi per i quali merito l’aumento che chiedo: il primo è che stiro meglio di lei.
– Chi lo ha detto ?
– Suo marito, signora. Il secondo motivo invece è che cucino meglio di lei!
– Che assurdità Giovanna! Chi te l’ha detto?
– Sempre suo marito, signora. Il terzo motivo invece è che sono meglio di lei anche nell’intimità.
– Come ti permetti?! Anche questo te l’ha detto mio marito?!
– No, signora. Me l’ha detto Mario, l’autista.
– Quanto vuoi di aumento?
Il merito oggi sembra non andare più di moda. A parole ancora se ne parla ma nei fatti è un termine molto impopolare. Molto più facile parlare semplicemente di diritti e di giustizia sociale come elemento autonomo statutariamente slegato dal comportamento individuale.
Nelle imprese però resiste ancora il performance management. Uno strumento che dagli anni ’50 in poi è rimasto sostanzialmente inalterato nella sua forma e che da un po’ di tempo è oggetto di critica e probabilmente è necessario che venga migliorato.
Deve diventare più agile, real-time ed individualizzato. Occorre arrivare ad un disegno più semplice, veloce e coinvolgente. Che guardi di più al futuro e meno solo al passato. Soprattutto nelle grandi organizzazioni è necessario raccogliere ed elaborare i “performance big data”, con algoritmi che consentano di calcolare nuovi indicatori più vicini alle concrete possibilità dei singoli e del gruppo di lavoro di incidere nella realtà in cui sono inseriti.
Alcune organizzazioni “pilota” lo hanno già fatto (GE, Microsoft, Cisco, IBM, tra le altre) e moltissime altre sono ancora in fase di sperimentazione.
Le aspettative nei confronti di un sistema di Performance Management non sono però cambiate. L’apporto del singolo e dei gruppi alla crescita dell’organizzazioni non può essere considerato in modo arbitrario, ma deve essere oggetto di valutazione equa e quanto più possibile oggettiva. Gli apporti di tutti devono essere convogliati verso obiettivi predefiniti e condivisi e il singolo dev’essere aiutato, valorizzando gli sforzi compiuti e le competenze messe in campo, cercando nel contempo di colmare le eventuali carenze individuate.
Nel tempo sono state introdotte soprattutto due modalità integrative:
- l’autovalutazione, confrontata con la valutazione effettuata dal manager.
- un modello di competenze che integra il processo di valutazione delle prestazioni.
Molte imprese stanno lavorando per utilizzare sistemi di performance management più social, basati cioè non solo sul giudizio del manager diretto ma anche del più ampio contesto degli altri collaboratori che sono intorno al «valutato» (social recognition). La sensazione comune è che bisogna essere più agili nella gestione degli obiettivi e prevedere feedback più frequenti. Gli obiettivi non devono essere solo “a cascata” ma devono coinvolgere maggiormente il valutato ed è utile incentivare anche un meccanismo bottom up. Il feed-back del cliente dev’essere valorizzato, così come la continua interazione orizzontale e non solo verticale.
La classica ripartizione del processo in tre momenti (inizio, metà e fine anno) dev’essere sostituita da più momenti di “istant feed-back”, facilitati anche dalle nuove tecnologie digitali che rendono possibili agili momenti di scambio tra le parti nei momenti più significativi del lavoro.
La valutazione è sempre meno un momento “giudicante” e sempre più un elemento di un processo di valorizzazione della persona e del team in una logica di miglioramento costante.
Sono elementi di grande novità che non contraddicono il concetto base del merito ma, al contrario, lo vogliono esaltare, rendendolo più adeguato a un modo di lavorare più duttile, rapido e mutevole nel tempo. Occorre garantire a tutti le medesime opportunità rendendo le organizzazioni quanto più inclusive possibili. L’esperienza, l’impegno e i risultati raggiunti, individualmente e come team, devono essere valorizzati nella consapevolezza che nessuno deve essere lasciato indietro.
Il senso di smarrimento, l’indifferenza, l’autoreferenzialità, la rabbia individuale e il malcontento sordo che possiamo riscontrare come “rumore” di fondo nella società civile nascono proprio dal mancato riconoscimento del merito e dell’apporto che ognuno di noi può portare al bene collettivo. In questo senso l’attuale dibattito sul performance management nelle imprese ha un valore che va al di là del semplice miglioramento di uno strumento aziendale, potendosi porre come contributo concreto al più complessivo modello di crescita civile e sociale.
Ti è piaciuto questo articolo? Spediscilo via e-mail